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孫宏斌的管理哲學:妥協與從容

融創中國董事長孫宏斌說,很多人都容易迷失在證明自己中。」  上海融創綠城董事長王虹斌以綠城的切身經曆表示,土地儲備更多看價值,而不是用面積來衡量。上海融創綠城董事長王虹斌透露,該約定是,今後不管是綠城還是融創,如果在上海、蘇南的競地中碰到,不會各自單獨做。

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本報記者 王營 上海報道

融創中國董事長孫宏斌說,很多人都容易迷失在證明自己中。而已到知天命年紀的孫宏斌越來越喜歡審視自己。

8月7日淩晨1:05,孫宏斌在微博上發表了一段辯白。「我其實不是一個激進的人。江湖上都說我激進,我真的不是一個激進的人,我骨子裏是一個偏理性的人,厭惡風險,自己開車很慢,不允許司機開快車,過馬路一定等人行道綠燈。」

如果說,幾年前帶領順馳的孫宏斌想向外界證明的激情與速度,但幾年後,孫宏斌更想也必須通過融創中國證明其可以從容發展。但就如同孫宏斌所坦承,「能夠去妥協,能夠去平衡,不去非要證明自己,這絕對是內心上的轉變,這是很難做到的一件事情。」

也許,管理一個東山再起的公司,本身就無法擺脫證明與被證明的宿命。但學習平衡和從容過程中的智慧,卻可能是管理者們最需要的。

7月31日,上海融創綠城投資控股有限公司開發的上海「綠城·盛世濱江」項目啟動。該項目是迄今為止國內單體並購金額最大的項目,如果運作良好,將為融創和綠城的平台公司帶來400億的銷售額。這對於今年已經鎖定450億銷售額的融創而言,該項目極有可能幫助融創中國以全新的身份再度擠進中國房企前十強。

融創中國銷售額躍進的背後,孫宏斌的管理哲學又是怎樣的?

現金流、利潤與規模論

在房地產行業中,一些謀求發展的房企,可能會學習綠城和龍湖的產品、萬科的對政策的敏感度,但對於戰略管理,他們可能對融創中國的鑽研更多。

「孫宏斌有過失敗經曆,他對房企的戰略理念就會比其他人更深刻。」某上市房企CEO這樣對記者說。該CEO正在潛心學習融創中國。

融創中國從2010年的83億銷售額,到今年極有可能完成450億,增長是驚人的。但經曆過失敗的孫宏斌,已經不再認可快速擴張的發展模式。孫認為,相對擴張速度而言,利潤更為重要。因為,這關係着生存。

在孫宏斌看來,如果房地產公司沒有利潤增長卻利用杠杆加速擴張,帶來的風險非常大。「現金流不能斷,斷了利潤再高也會有問題。現金流出問題的時候,你會抱着金飯碗要飯;風險之後才是利潤,規模其實不是你想追求就能夠追求的,但現金流是可以追求的。」

孫宏斌對土地儲備的認識也與過往大為不同。在孫宏斌坎坷的經曆中,曾經有四次闖IPO的經曆。「2007年上市的時候,誰土地儲備多就給誰高估值,所以當時很多開發商為了上市買了很多土地,有的房企就因此而吃了很大虧。但現在資本市場已經回到基本面,已經不看重土地儲備,更多是看重增長、利潤等。」

孫宏斌認為,對於房企而言,如今的土地儲備並不是越多越好,質量比數量更為重要。他的理由是,「土地市場每年不漲20%開發商就吃虧了,留着地會吃虧,為什麼呢?假如土地漲了20%,那20%是增值稅,10%是利息,這10%裏面5%是增值稅,5%利息,你不夠。所以,每年要增長20%你才能平衡,如果每年都增長20%,四年就翻一番,這個情況不太可能出現。」他認為,地價不能一直上漲,一定是波動發展的,這對於土地儲備較多的房企而言,風險很大。

以7月24日中糧地產競得的北京孫河地塊為例。該地塊競得總價為23.6億元並需配建3.3萬平米保障房,折合樓面價約2.89萬元/平米,如果剔除保障房部分成本,該宗地的樓面價高達5.1萬-5.2萬元/平方米。孫宏斌稱,他們對該地塊也進行過測算,剔除保障房成本後,地價至少是5.6萬元/平方米,也就是說未來售價要達到8萬-10萬元才不會賠錢。

「未來預期這麼高的地價和房價,我不相信它會一直向上走,一定會有波動。而當有波動時,開發商如果有大量的土地儲備就吃虧了。只有在土地每年至少升值20%以上才不吃虧。但是,地價是隨着房價而波動的。我認為,明年房價比今年便宜的可能性很大。」

孫認為,土地儲備最為重要的是周轉效率以及城市布局。如果是位於三四線城市,土地儲備一直壓在那裏並不合適。「比如,上海50億的銷售額,開發商可能一年半就賣完了,但在三線城市你要賣50億可能要賣上50萬平方米,需要三四年,效率很低。」

上海融創綠城董事長王虹斌以綠城的切身經曆表示,土地儲備更多看價值,而不是用面積來衡量。綠城前兩年有困難,地王不是最主要的問題,而是土地儲備結構有問題。比如,綠城在很多三、四線城市有大片的土地,土地款都還沒有付清。以前土地款可以分五年付清,隨後靠銷售來滾動。但現在不一樣,買很多地就會把房企壓在那裏,去化率就會降低。

堅定合作開發

龍湖集團董事長吳亞軍近期曾在龍湖內部論壇上發表了一篇近6000字的文章,名為《堅定戰略 假以時日》。龍湖為什麼不選擇合作開發來擴大規模?吳亞軍認為,合作開發通常是人多、錢不夠,又希望快速做大規模的公司的戰略選擇,而龍湖則屬於人不多,財務資源也不夠豐富的公司。

為此,吳亞軍堅定了不走合作開發的路線,並以有質量增長取代規模擴張。恰恰可與之比參照的是,銷售額與龍湖排在同一水平線的融創中國,卻堅定了合作開發的模式。

2012年6月22日,融創收購了綠城5個城市9個項目50%的股權。一年之後,融創和綠城又在該平台公司的基礎上再次競得5個項目,目前共計14個項目。單體並購額最大的盛世濱江項目也在其中。這其實是融創與綠城在踐行當初選擇合作時的一個約定。

上海融創綠城董事長王虹斌透露,該約定是,今後不管是綠城還是融創,如果在上海、蘇南的競地中碰到,不會各自單獨做。「這是宋總(宋衛平)和孫總(孫宏斌)當時合作時的約定,孫總在蘇南的項目結束以後,今後如果再在蘇南發展就以融綠的品牌發展。」

不僅如此,孫宏斌甚至表態說,該戰略會一直在長三角區域堅持下去,這對雙方都有好處,甚至融綠平台的銷售額超過融創都很正常,超過綠城也不是不可能。理由是,位置好,投入也多。據孫透露,融綠平台目前已經具備造血功能。合作之初,融創與綠城共計投資了66億,隨後,雙方又加注投資了40億。兩家投入了106億之後,該平台已有自我造血功能。

孫宏斌認為,合作開發將是房地產市場非常明顯的趨勢。尤其是北京、上海,土地供應越來越少,但土地總價比較高,單獨開發根本沒有辦法進入這個城市;另外,北京、上海如果定價很貴,產品卻沒有品牌,也很難打開市場。

綠城是融創最大的合作方。融創其他合作夥伴還包括中化方興、保利等,合作方式各有不同。比如,融創與保利約定的合作方式是,「你控股我操盤,我控股你就操盤,我並表你操盤,我操盤你並表。」

不再求多

或許是因為經曆坎坷,讓孫宏斌越來越像一個哲學家。比如,他會認為,「做人也好,做生意也好,不管做什麼,很多人都在想別人會怎麼想,但其實你把自己日子過好就行,管別人想什麼。」

具體到公司管理上就是,錢是有限的,錢投出去之後就不要再左顧右盼。孫宏斌說,這是他深刻的教訓。「記得2004年順馳在香港上市時,當時我們進入了很多城市,投資者問我為什麼去那麼多城市?我說,房地產比的就是你去了哪些城市。每個城市的發展階段不一樣,不同發展階段你要有一個投資組合,要把握投資機會成本。」

但如今,孫宏斌認為,要把握那麼多的投資機會就沒有那麼多的創新,因為資源有限。尤其是現在土地越來越貴,更加沒有必要去更多的城市。

這一點,孫宏斌非常讚同堅守北京、上海的SOHO中國的戰略。他認為,這條路是對的。「潘石屹永遠沒有風險,他買了一塊地,你等一年就沒事了,但是有一些地方你買一塊地等10年都沒戲,你會看到很多城市10年都沒有漲,因為很多城市的人口是在減少的。但是上海10年沒有漲,第11年肯定要漲。」

目前融創中國已經進入北京、天津、上海、蘇州、無錫、常州、杭州等8個城市,5個分公司。孫認為,這5個分公司的資源是有限的,隨後5年內將最多再進入4個或者2個城市。而有的企業進入60個城市,孫認為,分配起資源來非常複雜,無法判斷機會成本。

「沒有管理過收縮公司的老板,不知道收縮有多困難。」孫認為,房企的戰略本身沒有什麼新鮮的,只要堅持就可以。「再大的公司,如果需要幾百億的銷售額,沒有必要在50個城市裏選,一個項目就能夠賣50億,必須要考慮保證機會成本,機會包括一、二、三線,但進入城市不能太多。」

孫認為,房地產有點像投資,投資有很多的機會,但人們只能抓住一些機會。比如,巴菲特一輩子可以遇到幾十個機會,但他並不是每天買來買去,他只抓住了十幾個機會就變成世界上最好的公司。

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