任正非:華為還擔不起世界領袖的擔子

  3月31日,華為正式發佈2014年年報:去年實現全球銷售收入2882億元,淨利潤279億元。

  難能可貴的是,華為淨利潤增速已連續3年超過30%,這意味着其2014年淨利潤較2011年已實現翻番。根據愛立信、阿朗、諾基亞、中興通訊此前各自發布的年報,2014財年,這4家設備商的淨利潤之和不到30億美元,與華為相去甚遠。

  可就在年報讓華為坐穩全球電信設備商老大席位的同一天,華為終端官方公眾號“華為終情”發佈公司總裁任正非在年度市場工作會議上的講話,強調華為目前還擔不起世界領袖的擔子。

  對任正非的話應該怎樣解讀呢?我們將講話原文(有部分刪節)呈現給讀者,希望通過對商界領袖思想活動的管中窺豹,來幫助企業經營管理人員、創業者獲取有益的真知灼見。

  變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符……),以及增加土地肥力(戰略貢獻、客户滿意、有效管理風險),不能對這兩個目的直接和間接作出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客户為中心的奮鬥目標下,持續保持競爭的優勢。

  我們要接受“瓦薩”號戰艦(17世紀由瑞典建造的當時世界最大炮艦,在處女航中沉沒)的教訓。戰艦的目的就是為了作戰,任何裝飾都是多餘的。我們在變革中,要避免畫蛇添足,使流程繁瑣。

  變革的目的要始終圍繞為客户創造價值,不能為客户直接和間接創造價值的部門為多餘部門、流程為多餘的流程、人為多餘的人。我們要緊緊圍繞價值創造,來簡化我們的組織與流程。

  在一些穩定的流程中,要逐步標準化、簡單化,提高及時服務的能力,降低期間成本和管理成本。

  未來5至10年,我們將從中央集權式的管理,逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心,轉向以項目為中心的過渡試驗,就是對這種模式的探索。若5至10年後,我們能實現管理權力下沉,後方支持的優質服務質量上升,那麼我們及時滿足客户需求的能力及速度就會增強,我們就能在大流量洶湧澎湃中存活下來。

  重視人才和激勵人力資源要多用“秤砣”

  為了實現這種目標,我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上,我們探索按“多產糧食”來確定薪酬包、獎勵,同時對幹部在合規運營、網路安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價;並按對戰略貢獻來提拔專家、幹部,這樣就能不斷地自我激勵。

  這種方式,一定會加大收入的差距,我們要習慣並接受。我們要加強對骨幹員工的評價和選拔,使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段,作出最佳的貢獻並得到合理的報酬,這些與他們的年齡、資歷、學歷無關。我們要適應評價的多元化。我們的人力資源在對崗位稱重時,要多用幾個秤砣,分類應用。

  我們要理解作出大貢獻的員工,通過分享制,要比別人拿到手的多一些,或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應比社會高20%~30%,當然工作效率也要高20%~30%。我們要注意優秀種子的發現,以及給他們成長的機會。

  在網際網路時代,學習能力很強大,只要自己多努力,多踐行,努力奮鬥的人,總會進步快一些,我們要創造一些機會讓他去艱苦地區、艱苦崗位、艱難的項目去放射光芒。華為要做到羣賢畢至,充分發揮組織潛力、奮鬥者的潛力,就要優先給他們創造實踐的機會。要允許相當多的優秀員工快速升級,多擔責任。

  我們要尊重有經驗的各級幹部,讓他們在流程中發揮重要的骨幹作用。但按序排輩、按資歷排輩會使一部分優秀員工流失。

  人的生命是短暫的,我們要讓一些優秀人員在最佳時段走上最佳的崗位,作出最大的貢獻。激活組織,煥發個人潛力,充滿最大能量。各級組織對不善於學習的人,使用要慎之又慎。

  我們是趕着牛車創業的,現在是高鐵時代了,有些人沒有“買”上票,許多人還不能當高鐵的“司機”,當我們調薪時,有一部分人降薪就不奇怪了。當然,這還是比過去的艱苦時期掙得多得多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位,踏踏實實作貢獻,使自己在隨時代進步的時候不至於落得太遠。

  讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火,一定要大道至簡,一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試,不能用對學生式的管理方式進行管理,更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上,按貢獻評價人。

  簡管理縮費用過多裝飾會讓客户遠離

  未來20~30年內,傳統社會一定會演進為資訊社會,雖然實現形式我們並不明白,但趨勢已經很明顯。為滿足這樣的社會需要,網路一定會發生巨大變化。我們要站在全局的觀點上,對未來資訊傳送的思想上、理論上、架構上,作出貢獻。

  未來的網路結構一定是標準化、簡單化、易用化。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長,更要關注合作創造,共建一個世界統一標準的網路。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓,要使資訊列車在全球快速、無礙流動。

  我們一定要堅信資訊化應是一個全球統一的標準,網路的核心價值是互聯互通,資訊的核心價值在於有序的流通和共享。而且也不是一兩家公司能創造的,必須與全球的優勢企業合作來貢獻。

  面對未來大數據的潮流來看,科技的進步趕不上需求的增長是可能的,我們一定要走在需求的前頭。我們看看成功的美國公司,大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包?為什麼他們不去堆呢?當前,不是我們超越了時代需求,而是我們趕不上,儘管我們已經走在隊伍的前面,還是不能真正滿懷信心地説:我們是可以引領潮流的。但只要我們聚焦力量,是有希望做到不可替代的。

  儘管有一些產品不能形成科技優勢,但要在標準化、簡單化、免維護化上下工夫。也要在商業模式上、管理模式上、能力與責任心上構建合理的優勢,形成差別,以獲取勝利。我們絕不走低價格、低成本、低質量的道路。如果那樣,將會摧毀我們20年後的戰略競爭力。

  我們的科技戰略路線,這些年有了不少進步,才使今天效益顯著增長。但要明白我們不是萬能的。大象踩死一隻螞蟻,必然是可能的,沒有什麼稀奇,在主航道外,爭做雞頭的方法是不好的。

  我們15萬員工,歷時20多年,努力划槳,終於把華為這隻航母劃到了時代的起跑線上,而且在這條起跑線上的大船並不多,為什麼我們不繼續努力在資訊領域為人類社會作出大的貢獻呢?

  前期的成功,也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的資訊社會是什麼樣子,怎麼知道我們能領導主潮流。我們知道全球化也就是近幾年的事,所以必須要清醒地認識到,我們還擔不起世界領袖的擔子,任重而道遠!

  我們在管理上,永遠要朝着以客户為中心,聚焦價值創造,不斷簡化管理,縮小期間費用而努力。任何多餘的花絮,都要由客户承擔支付的,越來越多的裝飾只會讓客户遠離我們。因此,我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能“增產糧食”。

  做長壽企業權衡長遠與當前利益

  以上我説了管理方面的看法。下面説説我們持續成功的三個要素:

  1,必須有一個堅強、有力的領導集團,這個核心集團,必須聽得進去批評。

  2,我們應該有一個嚴格有序的規則、制度,同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性,這是我們對市場規律和公司運作規律的認識,規律的變化是緩慢的,所以,我們是以確定性來應對任何不確定性。

  3,要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥羣體。這個羣體的特徵是善於學習。

  一個企業要能持續有效地增長,當期看財務指標;中期看財務指標背後的能力提升;長期看格局,以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。

  管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前利益是以損害企業長期利益,甚至危及企業的生存為代價而獲得的,那就不能認為管理決策作出了正確的權衡和取捨,這種管理決策就是不負責任的。

  如果我們能夠為客户提供及時、準確、優質、低成本的服務,我們也必然獲取合理的回報,這些回報有些表現為當期商業利益,有些表現為中長期商業利益,但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動,是偏離和曲解了以客户為中心的。

  長壽企業與一般企業在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則,而不同的原則來源於對企業目的的認識。企業的目的是為客户創造價值。

責任編輯:子衿

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